Hjelp, jeg er blitt biblioteksjef!

. i kategorien Bok og Bibliotek nr. 4 - 2017

Å være biblioteksjef byr på både utfordringer og muligheter. Du kan påvirke bibliotekets utvikling, trekke opp strategier, samarbeide med andre i kommunen og markere biblioteket i lokalsamfunnet. Bok og Bibliotek ser her nærmere på ulike sider ved biblioteksjefrollen. Artikkelen er den første i en serie på tre.

Det jeg og mange med meg har kunnet observere, er at det er forholdsvis få bibliotekarer som søker på ledige biblioteksjefstillinger. Hvorfor er det så få bibliotekarer som vil bli biblioteksjef? Som biblioteksjef har man mulighet til å påvirke bibliotekets utvikling, trekke opp strategier, samarbeide med andre i kommunen og markere biblioteket i lokalsamfunnet. Det vil jo være merkelig om bibliotekarer ikke har lyst til å prege utviklingen av bibliotekene gjennom å være biblioteksjef. Men konkurransen om biblioteksjefstillingene vil nok bli større nå som det er mulig å ansette andre enn bibliotekarer i større bibliotek.
Hvordan er det å være biblioteksjef i dag? For å undersøke det, har jeg stilt noen biblioteksjefer spørsmål der de kan fortelle noe om hvordan de opplever det å være biblioteksjef. Dette er ikke en statistisk undersøkelse, men mer et ønske om å undersøke erfaringer med å være biblioteksjef. Dette kan kanskje si noe om det å være førstegangsleder som biblioteksjef, og overgangen fra å være faglig ansatt til å bli biblioteksjef/leder. Jeg benytter meg av noen av svarene til å belyse de ulike aspektene i denne artikkelen. I denne artikkelen er fokus mest på de første fasene ved det å være biblioteksjef i et folkebibliotek.

Å bli biblioteksjef
Å bli biblioteksjef for første gang kan fremstå som en stor og ukjent oppgave. Men også det å gå fra en biblioteksjefstilling til en annen, innebærer noe av de samme utfordringene. Man vet ikke i utgangspunktet hvordan og hvor godt man vil utføre biblioteksjefjobben, og om man vil trives i rollen. Før man søker på en biblioteksjefstilling, må man tenke over om man har kvalifikasjoner og egenskaper for å være biblioteksjef. Det gjelder også å kjenne seg selv. Å reflektere over hvordan man utøver sin lederrolle er viktig. Har man evne til å motivere personalet, til å tenke strategisk og ikke minst, kan man være leder i vanskelige situasjoner? Å være biblioteksjef omfatter å ha et strategisk og faglig perspektiv på bibliotekets utvikling, ivareta personalansvar og lede virksomheten i endring. Ellingsen sier at «essensielle lederegenskaper er blant annet beslutningsevne og evne til å motivere andre til ny kurs» (2016, s. 26). Samtidig er det å være biblioteksjef en mellomlederstilling. Det som karakteriserer en mellomleder er forventninger og krav både fra egen ledelse og fra egen personalgruppe. Så gjelder det å balansere dette slik at man skaffer seg et handlingsrom som leder (Evjen 2014).

Identitetsskifte – fra fagperson til leder
Ved å bli biblioteksjef beveger man seg over til noe nytt, man utfordrer sin egen komfortsone. Men som sjef er det interessante ting å erfare og lære, man får mulighet til å påvirke, til å bestemme og samhandle med andre. Som biblioteksjef i noe større bibliotek skal man ikke lenger være den gode utøvende fagpersonen, den rollen må mer eller mindre avlæres, men kunnskapen om hva et bibliotek er og kan være, må man ha, uansett bakgrunn. Biblioteksjefen skal lede hele biblioteket, være ansvarlig for at det er strategiske tanker og planer for bibliotekets utvikling, og man skal være leder for alle de ansatte. Det er nok den viktigste delen av lederjobben, å kombinere personalledelse med faglig ledelse og utvikling. «Som leder skal du først og fremst lede mennesker, ikke fag» (Barbogen 2016, s. 33).
Overgangen fra å være fagperson eller avdelingsleder til biblioteksjef kan oppleves stor. Ikke minst dreier det som om skifte av identitet. Som biblioteksjef må man arbeide med sin egen rolle og rolleforståelse (Dale 2014). Man blir en del av ledelsen i kommunen og slik en representant for arbeidsgiversiden.
«Førstegangsledere forventer å måtte lære om en rekke tekniske spørsmål omkring rutiner og systemer, og de er gjerne usikre på hvordan de vil takle en del av de verktøy og prosedyrer som er knyttet til lederrollen. Det kommer derfor som en stor overraskelse at det å takle andre mennesker blir den store utfordringen. Forutsetningen for i det hele tatt å kunne fylle lederrollen er at man avlærer sin tidligere rolle og identitet som fagperson og individuell bidragsyter, avlærer en rekke tankemønstre og handlemåter som er knyttet til en faglig rolle og ståsted, og at man finner et nytt ståsted i en ny organisatorisk rolle: lederrollen.» (Haaland og Dale 2005).
Man skal også forholde seg til egen leder og kollegiet som man blir en del av og til det politiske utvalget som biblioteket hører til. Relasjoner er grunnleggende viktig. Spurkeland (2017) kaller det relasjonsledelse. Samarbeid med lokalsamfunnet, med lokale organer og organisasjoner vil også inngå i biblioteksjefens oppgaver. Samarbeid, nettverk og partnerskap blir stadig viktigere for bibliotekene.
«… først og fremst opplevdes ansvaret mye større, også for alle nye oppgaver som jeg ikke hadde «sett» i tidligere posisjoner» (Ola Eiksund, Arendal).
«Det er en helt annen kompetanse som skal til i en lederstilling enn i en fagstilling. Kunnskap om driftsoppgaver er selvsagt nyttig i lederstillingen, men ikke grunnleggende nødvendige – dette er kompetanse som ofte befinner seg i personalgruppa, eller som kan hentes annetsteds fra. Ledelse er et fag, og krever kompetanse (og gjerne erfaring) knyttet til ledelse. Først og fremst dreier det seg om å ta ansvar, og å forholde seg til både egen ledelse og de man skal lede.» (Tone Moseid, Tønsberg).

Det har jeg aldri gjort før. Det klarer jeg helt sikkert
Jeg har spurt noen biblioteksjefer om hva som var motivasjonen for ønsket om å bli biblioteksjef. Ola Eiksund svarer slik:
«Etter første halvår på bibliotekhøgskolen ble jeg «overveldet» av den gode ideen som folkebibliotek er, og siden har jeg hatt «los». Etter å ha jobbet 5-6 år i folkebibliotek ble det klart for meg at jeg ønsket oppgaver som også innebar ledelse. Etter noen år som avdelingsleder ble det en naturlig ambisjon også å bli biblioteksjef. Den viktigste motivasjonen var kanskje det å kunne påvirke utviklingen av biblioteket der jeg jobber.»
Monica Skybakmoen i Elverum forteller at hun som nyutdannet bibliotekar ikke hadde noen spesielle tanker om å bli biblioteksjef. Men da stillingen i nabokommunen Åsnes ble lyst ut, tenkte hun at hun i hvert fall måtte søke. Da hadde hun jobbet under ett år som bibliotekar i fagbibliotek. Hun sier at «Jeg hadde da aldri jobbet i folkebibliotek. Aldri jobbet som leder, men jeg tenkte litt som Pippi at «Det har jeg aldri gjort før. Det klarer jeg helt sikkert». Og så tenkte jeg veldig at dersom Åsnes kommune hadde troen på meg, så måtte jeg i hvert fall selv ha det. Og slik ble jeg biblioteksjef første gang (1999). Etter hvert viste det seg at det jeg likte best ved jobben var nettopp knyttet til lederoppgavene: utvikling, endring, personalansvar, budsjett og regnskap.»
Ønsket om å bli biblioteksjef kan også vokse fram ved å jobbe med bibliotekutvikling. Beate Aakerøy i Moss sier:
«Jeg har i mange år vært interessert i bibliotekutvikling, og sett nødvendigheten av at bibliotekene har et fokus på dette. I tider med stor endring på flere områder må bibliotekene fortløpende følge utviklingen, enten det dreier seg om å benytte ny teknologi eller skaffe seg ny og nødvendig kompetanse. Før jeg begynte i Moss hadde jeg jobbet flere år ved Vestfold fylkesbibliotek hvor vi nettopp hadde jobbet aktivt på disse områdene. Mye av motivasjonen ved å begynne som biblioteksjef i Moss, var derfor knyttet opp til dette å videreutvikle biblioteket slik at det stadig oppleves som relevant av byens innbyggere og politikere.»
Tone Moseid i Tønsberg, som bl.a. har erfaring fra tre biblioteksjefstillinger, sier «Jeg ønsker å gjøre en forskjell – «to make a difference». Det å kunne oppnå positive resultater og bygge noe opp, med de ressursene som til enhver tid er tilgjengelige.»

Mandat og handlingsrom
Stillingsannonsen vil si noe om stillingens mandat og handlingsrom, men det er praksis og forholdet til nærmeste leder, eget personale og ledergruppen som vil være bestemmende for hvilket handlingsrom man har som biblioteksjef. Det er viktig å avklare egen leders forventninger til hva som ligger til stillingen som biblioteksjef. Samtidig må man som biblioteksjef også orientere egen leder om hvilke krav og forventninger som ligger i bibliotekloven og tilhørende dokumenter om hva et moderne bibliotek og bibliotektilbud skal være, og arbeide for å skape gode rammebetingelser for bibliotekvirksomheten. Og man må selv være aktiv i å forme stillingen som biblioteksjef slik at man også faktisk blir en leder. For å bli en leder må man vinne både personalets og egen leders tillit. Å ville noe, å ha noen tanker om bibliotekets utvikling og rolle i samfunnet, synes jeg er vesentlig for en biblioteksjef. Man kan kalle det en kongstanke. Samtidig må man også kunne være samarbeidsvillig og lydhør for de synspunkter som andre har.
Biblioteksjefene vektlegger i stor grad samspillet med de ansatte, og at det er viktig at de har det bra, kjenner sin rolle og sitt ansvar, og at alle jobber mot samme mål. Kompetansen og erfaringen til de ansatte er den viktigste ressursen for å yte gode tjenester. Lederen må kunne lytte til de ansatte og gi dem riktig ansvar. «Visjonen min er nok derfor at jeg kun gjennom mine ansatte kan gi innbyggerne gode bibliotektjenester» sier Monica Skybakmoen.
«Kanskje ikke én kongstanke, men flere litt mindre? Den viktigste ressursen vi har i biblioteket er kompetansen og erfaringen til de ansatte, og blant annet derfor har det alltid vært viktig for meg å motivere og støtte medarbeidere. Ellers er det viktig for meg som leder å være orientert og oppdatert – har opplevd at dette er særlig viktig for å få tillit f. eks. ved større endringsprosesser. Det nærmeste jeg kommer en kongstanke er at jeg som leder i svært sterk grad vektlegger deltagelse og samspill – jeg tilbyr og krever deltagelse, jeg tilbyr og krever samspill» (Ola Eiksund).
Beate Aakerøy understreker at biblioteket må se seg selv som en del av resten av byen, kommunen og samfunnet. Biblioteket må fremstå som relevant for innbyggerne. Alt biblioteket gjør skal støtte opp under dette.
Ib Aarmoe i Fredrikstad sier at han ønsker «å bidra til at biblioteket skal berike livet til innbyggerne i kommunen. Ellers tok jeg jobben her i Fredrikstad fordi jeg mener at byen trenger et nytt hovedbibliotek, og at det er en jobb for meg.»

Bli kjent med organisasjonen og organisasjonskulturen
Man må forberede seg til sin nye stilling. Det kan bestå i å lære seg navnene på de ansatte, lese årsmeldinger, bibliotekplaner, kulturplaner o.l. Jo bedre forberedt man er, jo fortere kan man få oversikt over virksomheten og være en leder i praksis. Man må gjøre seg kjent med organisasjonen, personene, oppgavene og organisasjonskulturen.
Hva er så organisasjonskultur? Henning Bang sier at «organisasjonskultur er de sett av felles delte normer og verdier og virkelighetsoppfatninger som utvikles i en organisasjon når medlemmene samhandler med hverandre (Bang 2011, s. 23).
Organisasjonskulturen er ofte utslagsgivende for hva man kan få til som biblioteksjef. Biblioteket og de ansatte er biblioteksjefens daglige arena for lederoppgavene. Når det kommer inn en ny biblioteksjef, er det bare denne som er ny, mens de andre fortsetter som før. Naturligvis er de spente på den nye sjefen, og hva vedkommende bringer med seg. Man snakker om lederens første 100 dager som den beste og kanskje avgjørende tiden man har til å sette sitt stempel på organisasjonen (Ellingsen 2016). Som ny biblioteksjef må man først gjøre seg kjent med den kulturen som er der. For å bli kjent med hver enkelt kan en kort introduksjonssamtale med hver enkelt gi kunnskap om den enkeltes arbeidsoppgaver, tanker om utvikling og endring og synspunkter om hva biblioteksjefen bør ta fatt i. Dette kan gi kunnskap om arbeidsfordeling, rutiner, holdninger og normer, som biblioteksjefen ellers vil måtte bruke lang tid på å skaffe seg, eller som man ellers aldri får. Å kjenne organisasjonen er verdifullt i det daglige arbeidet og ved eventuelle endringer.
«Når jeg kjenner organisasjonen, vet jeg bedre hvor grensene går – når det er greit å utfordre, og når det er greit å ta et hvileskjær. Det å justere tempo og moment underveis, forutsetter at en kjenner organisasjonen.» (Tone Moseid).
Som leder må man både kunne ha sin egen lederstil, og samtidig kunne tilpasse seg den organisasjonskulturen som er der man kommer. Kanskje finner man ut etter hvert at det kan være elementer i organisasjonskulturen som bør endres. Alle ansatte har ansvar for å bidra til et godt arbeidsmiljø og gjennom dette skape en god organisasjonskultur. Men lederen har et ansvar for å vise hva slags kultur man vil ha, og hva som ikke er ønskelig. Biblioteksjefen vil påvirke organisasjonskulturen, og har også muligheter til å endre denne. Tone Moseid sier at det for henne er viktig å sørge for å lytte til alle i organisasjonen, ikke bare til noen få.
Ola Eiksund sier at det for han som leder har vært viktig å legge til rette for en åpen kommunikasjon som preger kulturen ved biblioteket. Dette er blitt gjort ved å lage det de kaller «samspillregler» – ett sett av «regler» som er utarbeidet i fellesskap og som handler om tillit, åpenhet og fellesskap. Kulturen tilbyr og fordrer deltakelse og åpenhet. Dette er utviklet gjennom prosesser der alle har deltatt slik at alle har eierskap til produktet. I forbindelse med en større organisasjonsendring og endring av bibliotekrommet/tjenestene ble det i tråd med samspillreglene invitert til samspill og deltakelse.

Referanser:
Bang, H. (2011). Organisasjonskultur.
Universitetsforlaget. 4. utg.
Barbogen, Bjørnar. (2016). Hjelp! Jeg er blitt leder; en praktisk guide for førstegangsledere. Hegnar Media.
Dale, Frode. (2014). Lederskifter; – om lederutvelgelse, innfasing av nye ledere og lederes første 90 dager i ny jobb. Gyldendal Akademisk.
Ellingsen, Agnethe. (2016). 100-dagerskoden; hvordan mestre ny lederrolle og unngå fallgruver. Cappelen Damm Akademisk. 2.utg.
Evjen, Mona. (2014). Ny som leder. Hegnar Media. Ny utgave.
Haaland, F.H. og F. Dale. Lederutviklingens startpunkt; å bli leder for første gang. I Magma (5), 2005. http://magma.no/lederutviklingens-startpunkt-aa-bli-leder-for-foerste-gang
Spurkeland, Jan. (2017). Relasjonsledelse. Universitetsforlaget. 5. utg.
Les omtale av de nevnte bøkene på
www.gretebergh.no

Gode råd til den som skal bli biblioteksjef for første gang
Jeg har også spurt biblioteksjefene om hva som er deres tre beste råd til den som skal bli biblioteksjef for første gang. Slik svarte de:
«Vær ydmyk og lytt til alle flinke fagpersoner på din vei, gi deg selv tid til å lære og utvikle deg som sjef – inkludert, ikke vær for streng mot deg selv, og våg å være sjef, vær tydelig!» (Beate Aakerøy)
«Det er gøy å være biblioteksjef! Hopp i det! Sett deg noen hårete mål. Gå foran og vis vei.»
(Ib Aarmoe)
«Vær ydmyk overfor det arbeidsmiljøet du kommer inn – og bruk GOD tid til å bli kjent med dine ansatte. Lytt til alle som vil fortelle deg noe og spør heller en gang for mye enn en gang for lite. Ta noen gjennomtenkte sjanser! Det er bare gjennom prøving og feiling man kan skape noe helt nytt.» (Monica Skybakmoen)
«Involvering/deltagelse fra hele personalet – finn gode rådgivere – det tar tid å bli en god sjef.»
(Ola Eiksund)
«Vær ærlig, vær deg selv. Alle har sin egen lederstil, det er ingen ­fasit. Innrøm det når du gjør en feil.»
«Lytt til alle. Noen ganger er det
ikke de som roper høyest som
skal bli hørt, og som har de beste løsningene.»
«Gjør medarbeiderne dine gode, og bygg kompetansen du trenger. Bruk tid og penger på det.»
(Tone Moseid).

- Av Grete Bergh, daglig leder og konsulent i Grete Bergh As

Les også andre del av artikkelserien om lederrollen: ”Hvordan bli en god leder”

 

Legg til kommentar


Sikkerhetskode
Vis ny kode