– Jeg har vært en råtten rollemodell

Hvor mange av dere har vanskelig for å sove om natta? Det spørsmålet stilte May-Britt Diechmann vel tjue bibliotekledere på den danske Bibliotekslederforeningens årsmøte i Billund i februar 2023.

Langt over halvdelen rakte opp hånda.

De søvnløse nettene kjenner May-Britt Diechmann godt. Noen av sine beste idéer har hun fått klokka tre om natta. Men den manglende søvnen og legens beskjed om at hun risikerte å ende med for høyt blodtrykk, fikk henne til å skifte kurs. Fra et gammeldags lederparadigme til et nytt. Hun er ikke i mål ennå. Hun øver seg hver dag, og nå vil hun ha andre med.

For May-Britt Diechmann har gjort opp med seg selv at det ikke bare er et personlig anliggende hvordan hun tilrettelegger (arbeids-)livet sitt. Hun vil bruke posisjonen sin som leder og dermed rollemodell til å vise en vei mot en mer bæredyktig ledelsesstil som ikke sliter henne ut, og som ikke får andre nye ledere og medarbeidere til å føle at de skal prestere helt hinsides for å kravle oppover karrierestigen.

Trekk pusten

– Jeg har vært en råtten rollemodell. Det gamle lederparadigmet handler om hvor effektiv du er, hvor mange penger du kan tjene inn, og hvor effektiv du kan få dine medarbeidere til å være samtidig som den nyeste arbeidsplassvurderingen viser at de trives. Det er det du får ros for som leder. Mine vurderinger var og er stadig gode, jeg passet bedre på mine medarbeidere enn meg selv, men det var ikke særlig hyggelig å være meg, sier May-Britt Diechmann.

Det er også derfor hun har lyst til å minne om at lederne – især de med søvnløse netter – skal huske å trekke pusten. For de gode resultatene kommer ikke bare av de timene du legger i arbeidet ditt. De kommer også av å spørre andre om råd og av å ha tid. Og så bør erfarne sjefer være bedre til å ta imot unge ledere og vise vei inn i et arbeidsliv man kan holde ut. Utviklingen er heldigvis i gang flere steder. Ledelsen på Rådhuset i Stevns kan godt ha dager hvor de går tidlig for å hente barna. Det hadde ikke skjedd med den forrige ledelsen, konstaterer May-Britt Diechmann.

– Et fælt menneske

May-Britt Diechmann har vært biblioteksjef i Stevns kommune de siste sju årene. Hun er 52 år og nestformann i styret i Bibliotekschefforeningen, og hun er en av dem man ringer til når man gjerne vil ha med en handlekraftig biblioteksjef ved bordet.

– Jeg er utdannet cand.polit. og har vært LEAN- spesialist i PostDanmark. Jeg er i virkeligheten et fælt menneske. Jeg er en effektivitetspådriver, de kalde hendene, og jeg optimerte prosesser, medarbeidere og meg selv, sier May-Britt Diechmann, som etter tiden i PostDanmark ble ansatt ved Varde Bibliotek fordi hun – med sine egne ord – også ville være sinnssykt effektiv i biblioteksektoren. Men også fordi hun elsker litteratur. Problemet viste seg bare å bli at hun ikke hadde tid til å lese den. Det ser annerledes ut i dag.

– Jeg vokste opp i en sosialdemokratisk familie og tror på at det er de bredeste skuldrene som må bære lasset. Det mener jeg stadig, men jeg har erkjent at så masse kan de bare ikke bære. Og jeg synes det er fælt at vi lærer de unge at de skal oppføre seg som oss gamle ledere.

Foreldet paradigme

May-Britt Diechmann har gjennomført en masterclass i Bæredyktig ledelse og en master i Leadership & Innovation in Complex Systems. Begge utdanningene har gjort det tydelig for henne at med en ledelsesstil i det gamle paradigmet vil man ikke kunne oppnå reelle forandringer.

– Man må reise seg opp fra skrivebordet og komme seg ut i verden i stedet for å sitte og utferdige strategier. For mens man gjør det, endrer verden seg. Jeg ser det som et paradigmeskifte der man fokuserer på en mer bærekraftig holdning, og dermed får man overskudd til å se ordentlig på sine medarbeidere. Altfor mange medarbeidere rammes av stress fordi sjefene ikke handler ut fra faresignalene, fordi de ikke ser dem – sikkert fordi lederne selv har det for travelt.

– Vi har rost hverandre for å stå på og svare på e-poster sent om kvelden. Det er ting jeg har sluttet med. Og i den prosessen har jeg oppdaget at de største forventningene kommer fra meg selv. Jeg hadde for eksempel en forventning om at jeg skulle være den siste som gikk hjem om fredagen. Og da jeg fortalte det, var det en medarbeider som sa: Er du der lenge om fredagen? Det var virkelig en øyeåpner. Her hadde jeg sittet hver fredag til klokka 16, og det var ingen medarbeidere som tilla det stor betydning. Vi gjør mange ting fordi vi tror at vi blir målt på det. Som leder bør man ta en samtale med seg selv om at man naturligvis skal være til rådighet og være synlig, men at det ikke behøver å foregå fra klokka 8 til klokka 17.

Nå er fredag blokkert i kalenderen som «egentid». Det holder ikke alltid stikk, for May-Britt Diechmann er pragmatisk. Hun gjør unntak og gradbøyer reglene sine, men eksempelvis har hun kommet senere til biblioteket denne tirsdagen i april da vi kommer på besøk. Fordi hun gjerne vil være våken til et intervju hun synes er viktig.

Nei til samarbeid

Å være leder er mentalt krevende. Men med det nye paradigmet følger at man som leder ikke behøver å ha alle svarene. En god leder lytter og stiller spørsmål.

– Det øver jeg meg på. Jeg har vært i gamet i så mange år at jeg har svært mange av svarene, så det er vanskelig å la være bare å svare.

En annen forandring på Stevns Bibliotekerne er at May-Britt Diechmann, som utmerket er i stand til å si fra, også med store bokstaver, nå innimellom bare sklir unna ting. Og så er det samarbeid som biblioteket ikke sier ja til, selv om May-Britt Diechmann har kjempet for å gjøre biblioteket attraktivt, fordi det må finnes tid til det.

– Vi sier nei noen ganger, og jeg er ærlig om at det handler om knappe ressurser og hensynet til medarbeidere og biblioteksjefens krefter. Før ville jeg nok ha sagt ja for å få rosen og anerkjennelsen, men nå sier jeg nei også der medarbeiderne noen ganger er uenige. Og de har innflytelse, så de kan godt få meg til å si ja likevel, hvis vi bare avtaler hva vi ikke skal gjøre.

I retning bærekraft

Tross press har arbeidsgleden alltid vært der. Men det har vært for mye av det slitsomme, og det fokuserer May-Britt Diechmann på å minimere.

– Det er jeg som får og tar oppgaven omkring for eksempel debitorintegrasjon i biblioteksystemene. (en ny løsning i den danske Biblioteket-appen som gjør at gebyrer og andre betalinger går via hver enkelt kommunes betalingssystem, red. anm.). Jeg er god til å overskue de forskjellige aktørene og sammenhengene i bransjen, men at man er god til noe, er jo ikke ensbetydende med at man skal ta det på seg.

Det gjorde styret heller ikke alltid i Danskernes Digitale Folkebibliotek (forløperen til Det Digitale Folkebibliotek, red.anm.), fordi vi i denne bransjen er så konsensussøkende at vi snakker oss i hjel i stedet for å få tatt beslutninger.

Og nettopp tiden er noe May-Britt Diechmann vil bruke annerledes. For tar arbeidet hovedparten av de våkne timene, hvor mye er så tilbake til kreativitet, seg selv eller familien? Når er det tid til lystlesing eller bare å være?

– Jeg er et naturmenneske. Det er derfor jeg bor på Stevns. For meg er endringen i retning bærekraft en vekker. Vi sliter ut klimaet og mennesker, vi bruker penger og tid på de merkeligste ting, og vi glemmer å være i naturen, som er en helende kraft. Når jeg oppsøker naturen, får jeg ro og overskudd, for selv om jeg er ekstrovert i arbeidet mitt, så er jeg introvert privat. Jeg har ikke et mål når jeg setter meg ut på benken ved Stevns Klint. Jeg er bare. Og helt ærlig: I starten var det vanskelig bare å sitte der i tjue minutter uten å gjøre noe. Det er tankevekkende at man automatisk trenger et formål for å gjøre noe.

Microsoft Teams og andre fuckups

Stevns kommune er en av de mindre kommunene i Danmark med vel 23 500 innbyggere, og biblioteket er tilsvarende lite i både antall ansatte og budsjett. Så derfor er May-Britt Diechmanns utgangspunkt at det hverken skal snakkes om penger eller tid når noe nytt skal utvikles, og det skal finnes mot til å prøve ut det som er skeivt, og til å feile, for det er i det feltet at de reelle forandringene kommer. Derfor har May-Britt Diechmann også mer enn ett eksempel når hun skal framheve sine egne feil. Det første handler om at hun har tenkt ut en forandring eller en oppgave som hun setter en medarbeider til å utføre uten å la vedkommende være med i tankeprosessen. En annen feil hun hiver fram, var da hun innførte Teams på Stevns Bibliotekerne.

– Jeg hadde slett ikke blikk for hvor stor forandring det var. Folk løp forvirret rundt, så det sluttet vi bare med. Det er stadig noe vi snakker om, sier hun. Og tilføyer: Men min største fuckup, det er at jeg har vært leder etter det gamle lederparadigmet så lenge.

May-Britt Diechmanns nye regler og vaner – som hun også selv bryter av og til

• Husk søvnen din – søvn er en målestokk for hvordan du har det. For lite søvn viser at du har for lite tid til bare å være.

• Dropp de lange dagene for å bevise at du er en synlig leder.

• Send ikke e-poster om kvelden, og skriv dem heller ikke som utkast som du så sender klokka 8 neste morgen.

• Send ikke e-poster i ferier.

• Sett ned arbeidstiden din – du er hverken særlig effektiv eller vennlig hvis du arbeider for mye.

• Husk at du selv har de høyeste forventningene til hva du skal levere.

• Ta hensyn til behov for «egentid» og «fokustid».

• Si nei takk (og husk at for mange sosiale arrangement også kan utmatte deg).

• Dropp å idéudvikle med utgangspunkt i begrensninger omkring ressurser som penger og tid.

• Arbeidslivet vårt er tilrettelagt for ekstroverte og A-mennesker. Gi plass til B-mennesker og de introverte.

• Vær oppmerksom på språket ditt som understøtter den gammeldagse ledelsesstilen – for eksempel vendinger som «Brett opp ermene og stå på».

• Kjenn etter hva en ny oppgave gir deg (positivt eller negativt), før du sier ja.