Ledelse, makt og tillit

Ledelse, makt og tillit
Når man blir ansatt i en lederstilling som biblioteksjef, så tildeles man samtidig posisjonsmakt. Det er et nødvendig utgangspunkt, men ledertittel og posisjon er ikke nok i dag. Det er gjennom den daglige utøvelsen av lederjobben man viser om man kan ivareta og utøve lederrollen, gjennom daglig ledelse bygger man opp sin legitimitet og autoritet som leder og vinner de ansattes og overordnedes tillit. Maktutøvelsen begrenses til et minimum, men den er likevel nødvendig i noen sammenhenger. Som sjef er det viktig å være bevisst sin rolle, og hvordan man utøver den. 

I perioder med endringer og motsetninger, kan balansen mellom å utøve makt gjennom å ta beslutninger og samtidig opprettholde tilstrekkelig autoritet, legitimitet og de ansattes tillit, være en utfordring. Som sjef har man både fått et mandat fra sine overordnede, og man skal ivareta virksomheten gjennom å lede og ivareta sine medarbeidere. Dette er en balanse mellom mange typer hensyn. 

 

Hva er så makt?

Hva er så makt? Max Weber sier at «makt er ett eller flere menneskers sjanse til å sette gjennom sin vilje i det sosiale samkvem, og det selv om andre deltakere i det kollektive liv skulle gjøre motstand (Engelstad, s. 2005 19). Webers beskrivelser av byråkrati, hierarki, regler og lover har dannet grunnlaget for vår oppfatning av lederes formelle makt- og autoritetsgrunnlag. Rang, ansiennitet, nøytralitet, ekspertise, underordning, lojalitet og formalisering har derfor vært oppfattet som sentrale premisser for maktutøvelse. Formelle maktkilder i byråkratier blir gjerne ansett som legitime av involverte interessenter, også bl.a. de ansatte. Legitim autoritet er basert både på lederens posisjon og de formelle reglene, rutinene og prosedyrene som eksisterer i organisasjonen. Samtidig setter de også formelle og etiske begrensninger for hva en leder kan gjøre i sin stilling. Tett knyttet sammen er begreper som makt, tillit, legitimitet og autoritet. 

Skal man nå målene for en organisasjon, her bibliotek, så må man som leder kjenne til den makten og de styringsredskapene man kan benytte. En biblioteksjef har flere maktkilder til sin disposjon. Biblioteksjefen har makt i form av sin stilling, i utgangspunktet posisjonsmakt som ikke er nok alene, men også informasjonsmakt, fortolkningsmakt, kunnskapsmakt og personlig makt. Lederen har også makt og innflytelse ved at hun/han kan evaluere sine underordnede, kan innstille positivt eller negativt i saker som har betydning for dem. Alt er imidlertid ikke regulert. Det skaper rom for ledelse og anvendelse av personlig makt. 

Ordet makt er omgitt av mange negative følelser, og mange ledere sier at de ikke er ledere fordi de liker å ha makt, men fordi de vil ha mulighet til å påvirke og ha innflytelse. Både påvirkning og innflytelse er aspekter ved makten. Ved ordet makt tenker man nesten automatisk på maktmisbruk.

Man kan skille mellom åpen og skjult maktbruk. Til åpen maktbruk regnes tvangsmakt, byttemakt og overtalelse. Den skjulte maktbruken kan gjøre bruk av manipulering, strukturmakt, normativ makt og meningsmakt (Jacobsen og Thorsvik, 2013). 

Ved siden av den formelle lederen, kan man ha uformelle ledere i organisasjonen, som kan utøve stor makt og innflytelse. Hvis denne støtter opp under den formelle ledelsen, så trekker organisasjonen i samme retning, men det er ikke alltid tilfelle. Det betyr ikke at det ikke kan være ulike synspunkter i en organisasjon, men en uformell leder som undergraver den formelle ledelsen, er ikke bra for arbeidsmiljøet. 

 

Maktbehov

Kan vi også snakke om et maktbehov? Ledelsesforskeren McClelland (Stenberg 2009) Power – the Inner Experience) skriver om maktbehovets to sider. Det ene er maktbehovets negative side, der det personlige maktbehovet kommer til uttrykk som selvhevdelse og selvforherligelse, der folk behandles som brikker i et spill og lederen reduserer andre menneskers selvrespekt og selvfølelse. Maktbehovets positive side ser McClelland som et sosialt maktbehov som «synliggjøres gjennom å arbeide sammen mot felles mål, hjelpe folk til å formulere/definere relevante mål, gi dem handlingsfrihet til å oppleve mestring og utvikle/bygge egen kompetanse – som igjen vil øke menneskers selvfølelse og selvrespekt» (Stenberg 2009). En leder vil måtte finne en balanse mellom disse to maktbehovene som kan sies å bestå av en selvhevdende tendens (en bekreftelse av egen individualitet) og en integrerende tendens (et uttrykk for avhengigheten av andre og være del av et større hele). Det er det siste maktbehovet som ses som mest legitimt, og som kommer til uttrykk når ledere snakker om ønsket om å påvirke.

Makt kan også medføre maktmisbruk. Makt kan korrumpere. «De som er mest utsatt for å bli korrumpert av makt, er personer som er sterkt motivert for å få makt og oppnå sosial status og beundring fra andre», sier Linda Lai (2018). Denne artikkelen er mer opptatt av at biblioteksjefer skal bli oppmerksomme på at de har makt, men maktens negative sider kan være mange. Disse er ikke tema her.

 

Makt forutsetter avhengighet

Avhengighet er et nøkkelord her. Makten kommer til uttrykk når det er konkurranse om knappe ressurser eller det på andre måter foreligger uenighet mellom aktører som er avhengige av hverandre. Organisasjonen kan være en arena for makt og interessekamp. Det kan dreie seg om uenighet om mål og virkemidler, og hvordan ressurser skal fordeles, det kan være skiftende interessegrupper og koalisjoner. Det kan være uoversiktlige beslutningsprosesser preget av konflikt, tautrekking og forhandlinger. Maktutøvelse kan bli særlig aktuelt i endringsprosesser som utfordrer vante posisjoner og arbeidsoppgaver. Der det er profesjonelle med høyt utdannede medarbeidere, vil disse gjerne forvente at de blir involvert på et tidlig tidspunkt hvis det skal skje endringer som har betydning for deres arbeidsområde. Det må også påpekes at det ikke bare er lederen eller ledelsen som har makt. Ansatte har også makt i form av kompetanse og ekspertise og fordi det er de som skal gjennomføre arbeidet. 

Dersom endringene ikke er forankret i gode nok prosesser som det er enighet om, så kan det oppstå konflikter eller alvorlige uoverensstemmelser. Her spiller også drøftingene med fagforeningene en viktig rolle. Dersom ledelsen vil gjennomføre noe som de ansatte ikke stiller opp på, så vil det være vanskelig å få det gjennomført. Ledelsen må ha tilstrekkelig faglig og personlig autoritet og legitimitet for å få gjennomslag for sine endringer. Blir endringene for store, kan det også utløse motstand fra omverdenen. I Malmø møtte endringene som Elisabeth Tank ville gjennomføre med prosjektet «The Darling Library» (Carlsson 2013) så stor motstand fra omverdenen, bl.a. avisene og forfatterne, at det førte til at hun sluttet som biblioteksjef. Her var nok den eksterne motstanden sterkere enn den interne. 

En merkelig historie om maktutøvelse er den om Struensee, livlegen til den danske kong Christian den 7. Struensee var opplysningsmannen som ble hentet til det danske hoffet og som ble den unge dronning Caroline Mathildes elsker. Historien foregår i årene 1769-1772. Kongen var sinnssyk, og overdro sine fullmakter til Struensee. Struensee som den opplysningsmann han var, gikk raskt i gang med å endre lovene. Han innfører bl.a. trykkefrihet. I alt kom det 2000 forordninger fra hans hånd i disse årene. Mange av dem møtte sterk motstand og han fikk mange fiender, bl.a. på grunn av mange avskjedigelser og omorganiseringer, og det eksisterte en utbredt misnøye med ham i store deler av befolkningen. Hvor ille det rent faktisk sto til med kongens sinn var sannsynligvis ikke allment kjent utenfor hoffets vegger. Det syntes derfor å være en åpenlys frekkhet at en vanlig borger, og det til og med en lege uten noen form for politisk bakgrunn hadde kunnet oppnå så store fullmakter som Struensee hadde. Enda verre var hans forhold til dronningen.

Interessant er det at mange av lovene og endringene lå langt foran sin tid. Men Struensee hadde ingen maktbase eller allianser som kunne beskytte han. Han var en skrivebordsstrateg som hadde fått anledning til å utøve makt. Derfor fikk han mange og mektige fiender. Ledere som blir for egenrådige og tar beslutninger som går på tvers av hva ansatte, eiere og andre interessenter måtte mene, uten å involvere interessentene slik at de er med på laget, lever også et farlig liv i dag. Men, det verste som kan skje er at de mister jobben, mens Struensee mistet livet. Historien er hentet fram igjen av Per Olov Enquist i boken «Livlegens besøk» som også er filmatisert i «En kongelig affære». 

Maktmidlene i en organisasjon kan omfatte ulike typer sanksjoner, f.eks. fjerning av oppgaver fra personer, det kan være manipulering eller overtalelse. Det å ha makt innebærer at man får noen til å akseptere noe de egentlig ikke ønsker. Men fordi ledelsen har autoritet aksepterer man maktutøvelsen som legitim, og finner seg i det. Alternativet for den ansatte vil ofte være å slutte. 

Vi kan også si at Struensee manglet legitimitet i sin rolle som stedfortreder for kongen. Kravet om legitimitet gjelder også i dag. «Ledere må ha makt for å få gjennomført beslutninger. Men all makt er ikke like god. Den må hvile på et godt og stabilt fundament av tillit, trygghet og aksept. Medarbeiderne må mene at det er riktig og rettferdig at akkurat du sitter i sjefsstolen. Med andre ord: Du må ha lederlegitimitet. Det nytter ikke bare å si at «Jeg er sjefen». Medarbeiderne må føle at du har rett til å bestemme over dem. Det er en forutsetning for at ledelse skal ha effekt. Lederlegitimitet er en aksept av lederens måte å anvende sin makt på», sier ledelsesforsker Kristijane Cook Bulukin (2004).

 

Biblioteksjefens makt

I bibliotekene er det ofte en slags stilltiende enighet om at beslutninger bør være konsensusbaserte, alle må være enige. Men ofte så går man ikke inn i diskusjonen om hva som bør ligge til grunn for en beslutning. I «Makten och ärligheten» (Alstedt og Hansson) skriver forfatterne om at det ut fra deres erfaring ofte er en oppfatning om at sjefen skal representere de ansatte, og ikke virksomheten. Det fører til at virksomheten blir medarbeiderstyrt, og at det å ta beslutninger blir tidkrevende. Det betyr også at biblioteksjefen ikke bruker sitt helhetsblikk over biblioteket, men overlater til uformelle ledere og andre sterke stemmer å ta beslutninger. Biblioteksjefen forsøker ofte å overtale eller å be om tilslutning til et standpunkt heller enn å ha en åpen diskusjon der ulike synspunkter kan komme til uttrykk, og at biblioteksjefen så tar en beslutning. Særlig kan det være vanskelig ved endringer som møter motstand. De snakker også om å ha tillit til prosessen, å la flere stemmer komme til uttrykk før en beslutning tas. Et aspekt hos oss alle, er at vi vil bli likt. Men behovet for å bli likt, og redselen for å bli mislikt, kan ikke og bør ikke styre lederens beslutninger. Alstedt og Hansson (2017) snakker varmt om å ha noen å snakke med i vanskelige situasjoner. Bare det å sette ord på hva som er vanskelig, kan gjøre det lettere. Åpenhet om dilemmaer i vanskelige situasjoner og beslutningssituasjoner i medarbeidergruppen vil være med på å skape tillit, hevder de. De formulerer det slik: «Uten åpenhet ingen tillit, uten tillit, ingen åpenhet» (Alstedt og Hansson, 2017, s. 97, min oversettelse). Det er sjefen som har handlingsrom for å legge til rette for større åpenhet, og dermed tillit. Linda Lai sier at det er rause ledere som skaper den beste virksomheten. «Rause ledere bruker makten til andres beste og til felles måloppnåelse, mens selvopptatte ledere ofte bruker makten til egen fordel og på bekostning av andre» (Lai 2017).

I masteroppgaven i «Bibliotek – styring og ledelse» undersøker Bunes og Skybakmoen (2015) hvilke holdninger noen biblioteksjefer har til sin egen rolle som ledere, hvilket fokus som er mest framtredende av bibliotekfag og ledelsesfag. Bunes og Skybakmoen er opptatt av biblioteksjefenes holdninger til egen lederrolle og hvor bevisste de er sin mulighet til å bruke makt for å få innflytelse, også oppover i egen organisasjon. De belyser spørsmålet om ledelse og makt ut fra flere aspekter. De oppsummerer at «biblioteksjefene de har intervjuet benytter seg av personlig makt og politisk makt, og i mindre grad av posisjonsmakt» (s. 57). Ut fra dette tolker de det slik at biblioteksjefene er ubevisst sin mulighet til å benytte seg av posisjonsmakt, eller de ønsker ikke å bruke denne makten. «Det eneste de ikke ønsker å bruke er sin posisjon, som de faktisk er ansatt i, for å påvirke» (s. 57). Dette kommenterer de som bekymringsfullt. 

 

Makt og tillit

Makt og maktutøvelse blir ofte oppfattet som noe negativt. Men makt og tillit kan ses som gjensidig avhengig av hverandre, ifølge Tian Sørhaug (1996). Han sier at ledelsesfunksjonen befinner seg i krysningspunktet i den motsetningsfylte avhengigheten mellom makt og tillit. 

Når maktbruk oppfattes som riktig, snakker vi om legitim makt eller autoritet. Sørhaugs definisjon av makt er at «Det dreier seg om kapasiteter i personer og institusjoner som får folk til å gjøre ting de (sannsynligvis) ellers ikke ville ha gjort. Et slikt potensial foreligger i alle sosiale situasjoner, og der det kan finnes i både ting og ideer, språk og handlinger, strukturer og prosesser» (Sørhaug, 1996, s. 22). 

Organisering baserer seg bestandig på både makt og tillit, og de er størrelser som både truer og forutsetter hverandre, ifølge Sørhaug. Makten truer tilliten. «Har man makt, kan man overkjøre behovet for tillit og tvinge fram ønskede handlinger hos andre. Over tid er imidlertid makt ute av stand til å fungere på egenhånd. Den spiser uvilkårlig opp sitt eget grunnlag og faller sammen av seg selv – til og med uten hjelp av ytre fiender» (Sørhaug, 1996, s. 23). Tillit er ikke noe selvsagt. Man kan ikke kreve å få/ha tillit, den må fortjenes og opprettholdes. Eksemplene er mange nok i samfunnet til enhver tid. 

Sørhaug peker på at det ligger en dyp ambivalens i det forhold at ledelse samtidig og i de samme relasjoner baserer seg både på makt og tillit. Ledelsen tildeles gjerne rollen som en garantist for at organisasjonen går i ønsket retning og overholder regler. Det spesifikke ved ledelse er dens makt og myndighet til å bestemme over unntaket eller det ikke-regulerte. Her er det rom for den personlige ledelsen. Ledelsen må være en garantist for å binde volden i en organisasjon. Vold skal her forstås som utsletting av grenser. Beskyttelse mot vold er f.eks. å hindre eller stoppe mobbing. I en organisasjon gjelder det grenser skapt av oppgaver, ansvars- og interesseområder. Men her kan det også være interessekonflikter eller personlige konflikter med utgangspunkt i arbeidssituasjonen. Grensene bør beskytte den enkelte. Det er ofte i endrings- eller krisesituasjoner at behovet for ledelse er størst. Ledelsen må sette en stopper for uønsket atferd, beskytte den eller de som er utsatt for uønsket atferd. Sørhaug sier at «ledelsesfunksjonen befinner seg i krysningspunktet av den motsetningsfylte avhengigheten mellom makt og tillit». «I dette perspektivet utkrystalliserer det seg to helt sentrale lederoppgaver, nemlig å bære fram organisasjonens retning og å binde dens interne vold» (1996, s.24).

Makt og tillit er i seg selv usynlige, ikke-materielle størrelser. Det dreier seg om hendelser, opplevelser, følelser, intensjoner, interesser og muligheter som ikke er direkte observerbare, men som har stor innflytelse. Det er en del av organisasjonskulturen.

I følge Sørhaug er tillitsforhold alltid paradoksale. De består i gjensidige forventninger til noe som ennå ikke er realisert, og som har derfor har sin eksistens i kraft av disse forventningene. Å be om tillit er ikke mulig fordi det åpner muligheten for at den ikke er tilstede og derfor ikke kan gis. På den andre siden skaper oppnådd tillit ny tillit. Man kan slik bygge opp en base av tillit. Men tilliten kan også forsvinne igjen på et øyeblikk fordi forventningene ikke blir innfridd. 

Utvikling av tillit forutsetter at det finnes en ledelse som har makt til å sanksjonere illojalitet og sette grenser for uønsket atferd, men som ikke bruker makt slik at interne og eksterne tillitsforhold blir umulige. En slik beskyttelse forutsetter at ledelsen har makt og er villig til å bruke den. En leder som ikke er villig til å bruke sin makt på denne måten, kan bidra til at det ikke settes grenser, og det kan resultere i dårlige arbeidsforhold. Tian Sørhaugs tilnærming til ledelse representerer et annet blikk og kunnskapssyn enn det lærebøker og populære bøker om ledelse vanligvis gjør. Anbefales!

Ledelsen må være åpen for nye synspunkter. En samlet ledelse hvor alle er enige til enhver tid, kan bli utdatert og utøve maktmisbruk. En ledelse som behersker kombinasjonen av åpenhet og avgrensning vil ha muligheter til å fornye sine ressurser av kunnskap, makt og tillit. 

Som leder er man ikke bare avhengig av andres arbeidsinnsats, men like mye av deres synspunkter, reaksjoner og kunnskap for å kunne ta de riktige beslutninger. Også de ansatte må ha tillit fra ledelsens side til å ta beslutninger i sin arbeidssituasjon. Men det er ulike beslutninger i en organisasjon. Noen beslutninger om virksomheten må tas av ledelsen, uten at det nødvendigvis har vært omfattende prosesser i organisasjonen. Her må det finnes en balanse mellom medvirkning og tillit til ledelsen. «Spill på lag med dine medarbeidere og vis dem hvor de skal. Da får du aksept til å bruke makt og gjennomføre beslutninger», sier Kristijane Cook Bulukin (2004).

 

Ledelse i bibliotek

Maktstrukturene og omgangsformene i arbeidslivet i dag er annerledes enn for noen tiår tilbake. Stillingsautoritet er ikke nok i dag, og ledere må finne andre måter å lede på. Dette er ikke minst tilfelle i organisasjoner med høy utdanning, det vi gjerne kalles kunnskapsorganisasjoner der ansatte med høy ekspertise gjerne også har høy autonomi i sin arbeidssituasjon. I bibliotek må det være en kombinasjon av høy kompetanse og lagarbeid. I bibliotekene har bibliotekarene stort sett den samme utdanningsbakgrunn. I dag har mange større bibliotek også ansatte med annen høyere utdanning. Det er forholdsvis få bibliotekarer som vil bli ledere. Hvorfor vet vi egentlig ikke så mye om, men det kan jo være at det føles vanskelig å være leder for andre som har den samme bakgrunnen. Biblioteksjefen må likevel ta ledelse slik at hun/han kan vise retning for utviklingen av biblioteket, ikke alene, men lederen har ansvar for at retningen blir pekt ut og at den følges. Det er en forutsetning for å få til nødvendig utvikling og endring. Og så må man også sørge for politisk og administrativ tilslutning til den retningen som velges. Biblioteksjefen må også være i stand til å sette en stopper for det Tian Sørhaug kaller vold i organisasjonene. Heller ikke bibliotekene er forskånet for personer som kan gjøre livet surt for både kolleger og ledelse. Slike personer må stoppes før de får prege miljøet for mye, og ødelegge andre ansattes arbeidsglede og arbeidsmiljøet i det hele tatt. Da må ledelsen inn og se hva som kan gjøres, og gi klar beskjed om hva som ikke er akseptabel omgangsform. Biblioteksjefen må bruke sin stillingsmakt til å si og vise hvordan arbeidsmiljøet skal være. Vedkommende må våge å bruke den makt, autoritet og legitimitet som hun/han har for å lede virksomheten i den ønskede retning, og prege organisasjonskulturen slik at uønsket oppførsel blir stoppet. Refleksjon over utøvelse av egen lederrolle ut fra begreper som makt og tillit, autoritet og legitimitet kan være nyttig. Utfordringen er å finne den rette balansen slik at både lederen og de ansatte kan yte sitt beste for virksomheten. Den eneveldige lederen er ikke ønskelig, men heller ikke en leder som abdiserer fra lederrollen. De fleste vil nok ønske å være en raus leder, men raushet må også balanseres opp mot regelverk og rettferdighet. «Rause ledere påvirker dessuten medarbeiderne til å bli rausere og mer støttende overfor hverandre, slik at de deler kompetanse og gjør hverandre gode. Rause ledere skaper derfor mer produktive medarbeidergrupper, som yter vesentlig bedre enn grupper som ledes av selvopptatte ledere» (Lai 2017). 

 

Referanser: 

Alstedt, E. og J. Hansson. (2017). Lederskap i praktiken. Lund, Btj förlag.

Bulukin, K. C. (2004). Makt og ledelse. I http://ledernett.no/makt-og-ledelse

Bunes, A. og M. Skybakmoen. (2015). Posisjonering eller passivitet? Om makt og innflytelse i norske folkebibliotek. Masteroppgave våren 2015. https://oda.hioa.no/en/item/asset/dspace:8553/Bunes_Skybakmoen.pdf

Carlsson, H. (2013). Den nya stadens bibliotek. Lund. Lund University. http://portal.research.lu.se/ws/files/6166490/4064813.pdf

Engelstad, F. (2005). Hva er makt. Oslo. Universitetsforlaget.

Enquist. P.O. (2001). Livlegens besøk. Oslo. Gyldendal. (Film: En kongelig affære. 2012. Regissør: Nikolaj Arcel)

Jacobsen, D.I. og J. Thorsvik. ( 2013). Hvordan organisasjoner fungerer. Bergen, Fagbokforlaget. 4. utg.

Lai, L. (2018). Maktfellen. https://www.bi.no/forskning/business-review/articles/2018/01/maktfellen/

Lai, L. (2017). Rause ledere https://www.bi.no/forskning/business-review/articles/2017/12/raus-ledelse/

Stenberg, J-E. (2009). Makt og avmakt i ledelse. I Ukeavisen Ledelse, 11.desember 2009.

Sørhaug, T. (1996. 5. opplag 2010). Om ledelse; makt og tillit i moderne organisering. Oslo. Universitetsforlaget.

 

 

Det kan identifiseres tre karakteriske trekk ved bruk av makt:
«Makt er noe som brukes i relasjoner mellom forskjellige aktører.
Det vil først være aktuelt å bruke makt når ulike aktører er avhengige av hverandre. Det kan være nødvendig å bruke makt for å påvirke andre for å få dem til å utføre noe.
Makt er noe som utøves når det foreligger uenighet mellom aktører som er avhengig av hverandre. Hvis aktørene er enige – har samme mål og verdier –, vil samarbeid være mer sannsynlig enn maktbruk.» (etter Jacobsen og Thorsvik, 2013, s. 167)