Ledelse og lederutvikling

Ledelse og lederutvikling
Den som har blitt biblioteksjef og sjef for aller første gang, vil naturlig nok være spent på hva man går i møte.

Det kan være nyttig å lese både om ledelse, delegering, hvordan man skal møte vanskelige personer osv., men når man kommer til den konkrete hverdagen så må man selv finne ut av hvordan man gjør det.
Det å være leder er noe annet enn å lese om det. «Ledelse er lettere sagt enn gjort», blir professor Tom Colbjørnsen sitert på, der han i et intervju beskriver hvordan det var å gå fra å være professor i ledelse ved NHH til å bli ny rektor ved Handelshøyskolen BI (Dale, 2014, s. 21). 

Denne artikkelen skal handle om lederutvikling som kan beskrives som en prosess der man lærer og utvikler lederkompetanse, blir leder og blir en bedre leder. 

Det er en prosess som varer så lenge man er leder. Hvordan skal så den som blir leder for første gang kunne utvikle seg til å bli en leder og en god leder for virksomheten og dem man leder? Er det noen spesielle utfordringer knyttet til det å være leder i bibliotek? Hvordan er det å være biblioteksjef i store og små bibliotek? 

Å være leder er å oppnå noe gjennom andre. Dette er en mye brukt definisjon på ledelse. En mer presis definisjon er at «ledelse er et målformulerende, problemløsende, språkskapende samspill og verdiutviklende samspill forankret i organisasjonens verdier og høye etiske standarder, som kan utøves på både individnivå, gruppenivå og organisasjonsnivå» (Erik Johnsen, sitert i Busch, 2012, s. 95)

For å bli leder skal man gjennom en prosess som handler om å lære å tenke, føle og handle som leder. Man skal ikke bare være leder, man må også føle seg som leder.

Dale (2014) påpeker at lederutviklingsprogrammer gjerne tilbys ledere først når de har vært ledere i flere år. Den første fasen hvor man virkelig trenger ny kompetanse blir man som leder stort sett overlatt til seg selv. 

 

Lederutvikling i de større bibliotekene

Knut-SkansenJeg utformet noen spørsmål som jeg sendte til biblioteksjefene ved noen av de ti største bibliotekene. Jeg mottok kun fem svar. I og med at svarene stort sett peker i samme retning, så velger jeg å sammenfatte dem, uten å angi hvilke biblioteksjefer som har svart hva, med ett unntak senere i artikkelen. Ett av bibliotekene krever en kommentar, det er Sølvberget i Stavanger som er kommunalt foretak, og derfor skiller seg ut fra de andre bibliotekene, bl.a. ved at de ikke inngår i kommunens lederutvikling. Deichmanske bibliotek er heller ikke med i disse svarene.

Biblioteksjefene ved de største bibliotekene inngår i ledergruppen til egen leder, og de møter også andre ledere i kommunen, f.eks. ved møter, i tverrsektorielle prosjekter eller andre samarbeidstiltak. I de større bibliotekene blir biblioteksjefene inkludert i de kompetansegivende lederoppleggene som kommunen tilbyr. Det finnes også lederprogrammer som avdelingsledere og andre ledere i bibliotekene kan søke på. Dette gjør at de ansatte også bygger nettverk med andre kommunale ledere, noe som anses som positivt. Noen steder er antall plasser begrenset pr. sektor, og bibliotek inngår i kultursektorens kvote. Det kan legge begrensninger på hvor mange og hvor raskt deltakelse kan skje. Noen steder tilbyr kommunen større lederprogrammer med studiepoeng hvor de benytter seg av kursopplegg fra en høgskole. Biblioteksjefene får gjerne mulighet til å delta i dette. Kostnader dekkes av kommunen, også arbeidstid for å delta på samlingene, mens skriving av oppgave må gjøres på egen (fri)tid. Det kan være en hindring for å fullføre kursene, men slik er det jo gjerne også ved andre utdanningsopplegg som man tar ved siden av jobb. Tid til oppgaveskriving krever tid og egeninnsats. Andre steder tilbyr kommunen ledelseskurs innen ulike temaer som biblioteksjefen og andre ledere kan melde seg på eller som er obligatoriske. Det kan være kurs som går over flere heldagssamlinger. 

I større organisasjoner skal man innimellom rekruttere nye ledere under biblioteksjefen. Biblioteksjefene sier at de er opptatt av å se etter ledertalenter i egen organisasjon. Ledertalenter får gjerne mulighet til å utvikle seg gjennom små og store prosjekter og annet arbeid som krever koordinering, før de eventuelt blir tilsatt i en lederstilling i biblioteket. 

Biblioteksjefene sier at ledelsestemaer tas opp jevnlig både i den ledergruppen de er del av med ledere på samme nivå, dette er ofte kultursjefens ledergruppe, og at de tar opp slike temaer i biblioteksjefens ledergruppe. Det gjelder temaer både av faglig og mer personlig art. 

Personalarbeid oppleves som det mest utfordrende og krevende for de fleste ledere, også av biblioteksjefene. Kurs i f.eks. den vanskelige samtalen eller konfliktløsning kan være nyttige verktøy. Flere kommuner tilbyr sine ledere kurs i slike temaer. 

Inntrykket fra svarene på min lille skriftlige spørreundersøkelse, er at biblioteksjefene ved de største bibliotekene oppfatter seg selv som ledere, og tar ansvar både ved å inngå i ledergruppen med andre ledere i kommunen, og tar ansvar i forhold til sine underordnede ledere. Ann Kristin Undlien, biblioteksjef i Kristiansand sier det slik: «Å være leder er ikke primært å være en dyktig fagperson, selv om det også er viktig. Å være leder er primært å få det aller beste ut av de du er satt til å lede, bidra til forståelse for til dels omdiskuterte og ubehagelige valg og prioriteringer, stake ut veien videre på en tydelig måte og bidra til mestringsglede og stå på vilje. Det er lite man kan gjøre helt alene, det er mye man kan få til sammen.»

Så langt min informasjon fra biblioteksjefer i de største bibliotekene. Inntrykket er at alle oppfatter seg som ledere og tar ansvar for ledelse og utvikling av hele virksomheten.

 

Deichmanske bibliotek

Deichmanske bibliotek er landets største folkebibliotek. Jeg gjennomførte et telefonintervju med Knut Skansen som da (nov. 2017) var konstituert biblioteksjef, i januar 2018 ble han tilsatt som biblioteksjef/direktør.  

Deichman ble egen etat fra 2018. Knut Skansen forteller at Oslo kommune er opptatt av å stille krav til sine virksomheter og dermed til sine ledere. Lederutvikling henger sammen med dette. Oslo er opptatt av målstyring og tillitsbasert ledelse. Det er tydelig hvilke krav og forventninger som stilles til en leder, samtidig som den som skal lede gis tillit til å løse oppgaven. Ansvarliggjøring i linjen, klare rammer, målstyring og tillit er stikkord for ledelseskravene. Det er en bred prosess som omfatter lederne i Oslo opp til etatsjefsnivå.

Når Deichman blir egen etat fra 2018 vil bibliotekets posisjon bli tydeligere.  Knut Skansen mener bibliotekets samfunnsrolle generelt krever en selvstendighet for biblioteket slik at man kan ta et totalansvar for virksomheten. Det kan være vanskeligere når biblioteket er organisert innenfor en kulturetat med flere virksomheter. Brukerbehov og hvordan bibliotekfaget utføres er i endring. Oslo kommune legger til rette for at biblioteket skal kunne nå målene som stilles. 

Deichman har 260-270 ansatte. Her er det mange med lederansvar under biblioteksjefen, både ved hovedbiblioteket og filialene. Ved rekruttering til disse lederstillingene er det ofte interne kandidater som får stillingene. Han sier de har hatt vellykket intern rekruttering for flere av lederstillingene. Nye ledere får lederstøtte. De får også mulighet til kompetanseheving på områder hvor de trenger det. De er litt forsiktig med å kaste folk ut i lederoppgaver, men en gang må være første gangen. 

Skansen kommer inn på kravet til konsensus som preger mange av diskusjonene om faglige temaer, det gjelder også spørsmål som krever at biblioteksjefen tar en avgjørelse. Mange spørsmål og temaer blir gjenstand for en demokratikultur og krav til konsensus. Dette tar (for) mye tid. I den tiden Skansen har vært (konstituert) biblioteksjef har han vært opptatt av å velge ut hvilke temaer som trenger en bred diskusjon og hvilke som ikke kan være gjenstand for det.  

Det er interessant å se på hvorfor det er diskusjoner om mange spørsmål og krav til konsensus. På den ene siden har man det positive faglige engasjementet som er stort blant bibliotekets ansatte. Skansen sier han ikke kjenner noen andre virksomheter der engasjementet og synspunktene er så sterke. På den andre siden er det en mistro til lederens styringsrett. Alle mener at de har en rett til å være med å bestemme. Dette kan være en sammenblanding av at bibliotekets oppdrag er veldig demokratisk, mens det å lede biblioteket er virksomhetsstyring. Det er to forskjellige ting. Styring av biblioteket må skje på lik linje med andre virksomheter. Dette gjelder ikke bare Deichmanske bibliotek. 

Deichmanske bibliotek har de siste 2,5 årene gjennomført en omorganisering av hovedbiblioteket som har ca 100 årsverk. Det har vært store og omfattende prosesser som er oppsummert i et beslutningsdokument. Alle arbeidsprosesser er kartlagt og man har sett på hvordan de kan forenkles. Biblioteket har hatt god hjelp i en ekstern konsulent til disse prosessene. Siden våren 2017 er det nå en ny organisasjon ved Hovedbiblioteket med mange personer i nye lederposisjoner. Modellen har skapt diskusjon. Den nye organisasjonen krever ledere i hele organisasjonen som kan stå inne for den nye modellen. Lederne får lederstøtte, men må likevel selv etterleve den nye organisasjonen og møte innvendinger fra de ansatte. Endringene legger mer vekt på spesialisering og mindre på generalistkompetanse. Man jobber enklere, linjene og ansvaret er tydeligere. Men for noen oppleves dette som en sorg, de opplever at de mister oppgaver og at de ikke lenger har kontroll på en faglig helhet. Knut Skansen ser dette som et skifte fra det gamle bibliotekhåndverket til det nye. Det kan være krevende, men biblioteket får mer ut av ressursene ved spesialisering. 

Flere ledere er rekruttert internt. Folk viser nye sider ved seg selv. Plutselig ser ledelsen at man har nye ledere som man ikke visste at man hadde. Mange er klare til nye oppgaver og mer ansvar. Det er rekruttert både bibliotekarer og andre til de nye lederstillingene. For noen stillinger ble det stilt formalkrav om bibliotekarkompetanse, men ikke til alle. Knut Skansen er klar på at det bør være bibliotekarkompetanse i toppledergruppen.

 

Å lede i krysspresset mellom bibliotekutvikling og operativt ansvar

De fleste bibliotekene befinner seg i mindre og mellomstore kommuner. I 2015 var det 57 kommuner med over 18 000 innbyggere, 20 av disse hadde mer enn 35 000 innbyggere, Oslo ikke medregnet. Kommunereformen reduserer antall kommuner til 422 i 2018, og videre til 356 kommuner fra 2020, etter vedtakene i kommunene og Stortinget i 2017. Kommunestørrelse har også betydning for bibliotekets størrelse, og for ledelse i biblioteket. 

Kjell Gunnar Nilsen har i sin masteroppgave om «Å lede bibliotek; krysspress i sonen mellom bibliotekutvikling og operativt ansvar» (2014) intervjuet noen biblioteksjefer i Nordland. Oppgaven undersøker forholdet mellom operativt ansvar og strategisk arbeid for å utvikle folkebibliotekene. Funnene peker på at biblioteksjefene prioriterer operativt bibliotekarbeid, mens strategisk arbeid er vanskelig å få til. Det skyldes bl.a. at bibliotekene i liten grad får tilgang til informasjon om strategiske prosesser i kommunen. De mangler kunnskap om prosesser, tilgang til informasjonskanaler, og de har ikke godt nok nettverk i kommunen. Undersøkelsen viser at det er avstand og manglende kontakt med resten av organisasjonen.

Å være biblioteksjef i en (mindre) kommune gjør at man har ansvar for den operative driften av biblioteket, men biblioteksjefen blir i liten eller ingen grad involvert i de strategiske prosessene som foregår i kommunen. Hvorfor er det slik? Jeg antar at det er en blanding av flere forhold: Mange (mindre) kommuner har mindre fokus på ledelse enn større kommuner og involverer sine ledere nedover i organisasjonen i mindre grad. Biblioteksjefen stiller ikke krav om å få delta i ledelsesmøter i sektoren, hvis slike finnes. Det skulle da heller ikke være nødvendig. Det er biblioteksjefens leder som her har ansvar for å involvere biblioteksjefen. Bibliotek blir ikke vurdert på lik linje med andre virksomheter i kommunen. Biblioteksjefene blir ikke sosialisert inn i en lederrolle i kommunen, og biblioteksjefene forblir faglige personer som tenker på og prioriterer den operative virksomheten, og de oppfatter seg i liten grad som ledere med strategisk ansvar. Dette kan ha en pris når det gjelder bibliotekets posisjon i kommunen, man får aldri endret bildet av hva biblioteket er. 

Som Hansson og Alstedt (2017) fant i sine undersøkelser blant biblioteksjefer i Sverige, så er det ikke selvfølgelig for alle (i kommunen for øvrig) at oppdraget som biblioteksjef innebærer ansvar for økonomi, medarbeidere og strategisk utvikling på samme måte som for hvilken som helst annen virksomhet. 

I de større bibliotekene (i kommuner med over 20 000 innbyggere) har jeg inntrykk av at biblioteksjefene i større grad blir inkludert i ledernettverk, og involvert. Jeg intervjuet noen av dem sist sommer. Inntrykket er også at flere har fått en form for lederutvikling ved at de har vært ledere minst ett og kanskje to steder tidligere. Det har også gitt flere muligheter til å delta på lederprogrammer av ulike slag i de kommunene de har vært ansatt tidligere, eller de har tatt lederutdanning på egenhånd. De har også ofte hatt andre typer stillinger som har gitt kompetanse å ta med seg inn i lederstillingene. Inntrykket fra dem jeg hadde kontakt med, var at de var opptatt av lederrollen (se mine artikler i Bok og Bibliotek nr. 4 og 5, 2017), av ledelse og samspill med medarbeiderne.

 

Makt, innflytelse og ledelsesvilje

Anita Bunes og Monica Skybakmoen undersøkte i sin masteravhandling «Posisjonering eller passivitet? Om makt og innflytelse i lederrollen i norske folkebibliotek» (2015) noen biblioteksjefers tanker og holdninger til ledelse. De valgte ut fem biblioteksjefer som var bibliotekarer, de hadde minst 5 års ledererfaring, alle hadde personalansvar og det var både kvinner og menn.  

De fant at biblioteksjefene de intervjuet hadde lite fokus på sin rolle som biblioteksjef i egen enhet og i kommunen som sådan. De var opptatt av det bibliotekfaglige. Det gjaldt biblioteksjefer i både små og store kommuner (men de sier ikke noe om hvor store). De hadde høy bevissthet om fagansvaret for bibliotektjenesten, men «preges i mindre grad av et definert og gjennomtenkt forhold til sin egen lederrolle» (s. 60). Selv om biblioteksjefene var klar over kommunenes overordnede målsettinger og planer, ble de ikke benyttet i planlegging og strategier for bibliotekets framtid. Biblioteksjefene benyttet ikke sin formelle posisjon og mulige makt og innflytelse for å sikre bibliotekets posisjon i en lokal kontekst. Forfatterne hevder at «posisjonering er en vesentlig oppgave når det kommer til lederskap. (…) Ansvaret for synliggjøring, posisjonering, legitimering og påvirkning ligger hos biblioteksjefene selv» (s. 62).

 

Hva kan gjøres for å styrke biblioteksjefene i deres lederrolle

Det synes å være et behov for å styrke biblioteksjefene i deres lederrolle, gi dem kunnskap og verktøy slik at de kan ha legitimitet som ledere i forhold til både medarbeidere og verden utenfor. De må styrkes i sin virksomhetsstyring og kommunikasjon med både medarbeidere og kommunen for øvrig, og samarbeid med verden utenfor. Men kanskje trengs det også noe som styrker kommunikasjonen mellom biblioteksjef og medarbeidere slik at biblioteksjefen kan få et større handlingsrom som leder?

Hvis det bildet som er tegnet i masteroppgavene som det er henvist til her og hos Hansson og Alstedt (2017) stemmer, så er det behov for tiltak for å styrke biblioteksjefene i deres lederrolle. Hva kan gjøres? 

De større bibliotekene bør ha blikk for ledertalenter og gi dem oppgaver der de kan utvikle sitt ledertalent.

Kommunene bør inkludere sine biblioteksjefer i aktuell ledergruppe. Hvis det ikke skjer automatisk, så må biblioteksjefen selv stille krav om deltagelse.

Biblioteksjefene må få utvikle sine kunnskaper om ledelse slik at de også får selvtillit nok til å utøve sin ledelsesgjerning.

Biblioteksektoren bør «dyrke» sine helter og heltinner, som Dordei Raaen i Odda. Finne ut hva de biblioteksjefene har gjort som har lyktes i sin ledelsesjobb.  «Snille piker kommer til himmelen, slemme piker kommer hvor hen de vil.»

Nye biblioteksjefer trenger lederstøtte. Hvem kan gi lederstøtte? Utvikle et mentorprogram? Jannicke Røgler i Bibliotekarforbundet sier at de skal utvikle en egen mentorordning for ledere og motivasjonsprogram for fremtidige ledere (Bibliotekaren 10, 2017, s. 4)

Det trengs et ledelsesprogram for biblioteksjefene og for de som kan ha lyst til å bli ledere. 

Det finnes mange ledelseskurser utenom biblioteksektoren. Dette er en mulighet for mange, men mange vil nok ønske et felles fokus på ledelse i bibliotek.

Det er behov for ledelseskurs for biblioteksjefer (også utenom masteren ved HiOA). Hvem kan ta ansvar for dette? I 1989 tok daværende Statens bibliotektilsyn initiativ til å utvikle et grunnlag for et ledelsesutviklingsprogram for biblioteksjefer. Det ble gjennomført som pilotprosjekt i Hordaland og Møre og Romsdal 1989-1990 med fylkesbibliotekene som kursansvarlige, men med innleide kursholdere. Prosjektet ble fulgt og evaluert av Brodd ved Rannveig Egerdal Eidet i form av to rapporter (1989, 1990). Det ble senere gjennomført i regi av flere fylkesbibliotek. 

Kan noe tilsvarende gjennomføres på nytt? Marit Somby er inne på noe lignende i sin masteroppgave «Å gå foran som et godt eksempel; om lederutvikling i biblioteksektoren» der hun har forslag til hvilke emner som kan inngå i et lederutviklingsprogram for bibliotekledere som kan styrke biblioteklederen og som kan gjennomføres mens man er i arbeid og som det er attraktivt for kommunene å tilby sine ledere (Somby, 2017a,b)

I tillegg til biblioteksjefens lederutvikling synes det å være behov for kunnskap i biblioteket for alle, om hva som er lederens oppgaver og hva som er medarbeidernes oppgaver. Samspillet mellom ledelse og medarbeidere er viktig, men det er også viktig at biblioteksjefen har et handlingsrom i sin ledelse og styring av biblioteket. Det dreier seg mye om organisasjonskultur. 

 

Litteraturliste:

Bunes, A. og M. Skybakmoen. (2015). Posisjonering eller passivitet? Om makt og innflytelse i lederrollen i norske folkebibliotek. Masteroppgave våren 2015.  Høgskolen i Oslo og Akershus, Institutt for arkiv-, bibliotek- og informasjonsfag. https://oda.hioa.no/en/posisjonering-eller-passivitet-om-makt-og-innflytelse-i-lederrollen-i-norske-folkebibliotek/asset/dspace:8553/Bunes_Skybakmoen.pdf

Busch, T. (2012). Verdibasert ledelse i offentlige profesjoner. Bergen, Fagbokforlaget.

Dale, F. (2014). Lederskifter; om lederutvelgelse, innfasing av nye ledere og lederes første 90 dager i ny jobb. Oslo, Gyldendal Akademisk.

Eidet, R.E. (1990). Biblioteksjefen som kommunal leder. Oslo, Statens bibliotek- og informasjonshøgskole. (Brodd-rapport) 

Eidet, R.E. (1991). Lederopplæring for biblioteksjefer – gir det resultater? 

Hansson, J. og E. Alstedt. (2017). Makten och ärligheten; lederskap i praktiken. Lund, Btj förlag.

Nilsen, K.G. (2014). Å lede bibliotek; krysspress i sonen mellom bibliotekutvikling og operativt ansvar. Masteroppgave. Bodø. Universitetet i Nordland. Handelshøgskolen i Bodø. https://brage.bibsys.no/xmlui/handle/11250/221189

Røgler, J. (2017). Lederen har ordet. I Bibliotekaren (10), 4).

Somby, M.A. (2017a). Å gå foran som et godt eksempel; Om lederutvikling i folkebiblioteksektoren. Masteroppgave våren 2017. Høgskolen i Oslo og Akershus, Institutt for arkiv-, bibliotek- og informasjonsfag. 

 https://oda.hioa.no/nb/samlinger/asset/dspace:14920/Somby.pdf

Somby, M. A. (2017b). En masteroppgave om lederutvikling i folkebiblioteksektoren; Å gå foran som et godt eksempel. I Bibliotekaren (9), 16-19.

 

 

 

 

Læringskurve. For å bli leder skal man gjennom en prosess som handler om å lære å tenke, føle og handle som leder. (Illustasjonsfoto: Shutterstock)

 

 

 

 

De større bibliotekene bør ha blikk for ledertalenter.

 

Artikkelen er den siste i en serie på tre. 
De to første stod i nr. 4-2017 og 5-2017.